América Central abre su mercado a la mayor economía del mundo, pero también a la competencia internacional. Los grupos familiares, principales administradores de los negocios en el istmo, asumen el desafío, profesionalizando sus cuadros y la sucesión de sus negocios
Grupo Roble, Taca, Grupo Paiz, Incae, Grupo Pellas, Tiendas Carrión, son ejemplos de éxito en Centroamérica.

Diego Fonseca
San José y San Salvador

En 1974, Carlos Pellas fue uno de los primeros nicaragüenses en obtener su maestría en Stanford University. Sin embargo, pasaría algún tiempo antes de que pudiera aprovecharla en su país. Pellas residía en Estados Unidos desde que en 1979 el sandinismo había tomado el poder y recién regresaría al terruño con decisión una vez que Violeta Chamorro derrotase a la Revolución de los Poetas, en 1990.

Con los años, él dio forma a Grupo Pellas, una de las mayores fortunas de Centroamérica y fuente de trabajo de 15,000 personas. La familia maneja la Compañía Licorera de Nicaragua -propietaria del ron Flor de Caña-, la principal tarjeta de crédito del istmo -Credomatic- y acaba de ceder una porción de la mayoría accionaria de BAC, el segundo banco centroamericano, a GE Capital. Entre otros varios negocios, también es propietaria de una azucarera, una distribuidora de autos de alta gama y un ingenio azucarero.

Stanford iluminó a Pellas para liderar esa reconstrucción, pero desde hace un tiempo es el Incae el que está ayudando a consolidar su futuro. La escuela de negocios centroamericana, líder del ranking MBA de AméricaEconomía por tercer año consecutivo, ha aportado 68 egresados a los cargos ejecutivos más importantes de Grupo Pellas, entre ellos, todos los gerentes locales de BAC. Hace algunos meses, Pellas contó ante Roberto Artavia, el decano del Incae, el por qué de ese contingente. "Nos sobra el dinero para contratar managers en Stanford", dijo, "pero ellos no tienen el marco conceptual regional que necesitamos".

Pero el Incae no es la única escuela. En compañías de Nicaragua, Guatemala y El Salvador hay varios Yale y Harvard Business School en posiciones de peso. La chilena Universidad Católica y la Egade del Tec de Monterrey, que se apoya en la Esen salvadoreña, ya ofrecen en el istmo MBA o cursos de educación ejecutiva a los grupos económicos centroamericanos. En 2006 se sumaría la oferta de un MBA internacional, desde Miami, de la también chilena Universidad Adolfo Ibáñez.

MENTES MARAVILLOSAS

El boom de la educación ejecutiva por el que atraviesa América Central, tiene una explicación simple: la inmensa mayoría de sus empresas todavía permanecen en propiedad de sus familias fundadoras. Esto ha alimentado un estereotipo bastante arraigado de que el retraso económico del istmo se debe tanto a su inestabilidad política como al tradicionalismo decimonónico de sus élites. No obstante, esto tiene cada vez menos sustento. La mayor integración entre los seis países que conforman el istmo y la aproximación del DR-Cafta, el tratado de libre comercio con Estados Unidos, ha tenido a los clanes preparándose para la competencia abierta. Hoy están cada vez más receptivos a la modernización y hay una clara preocupación por profesionalizar sus líneas de mando.

Aunque como dice Artavia, el decano del Incae, "América Central es un mercado chiquito y pobre, en el que se hace difícil hacer una propuesta de valor más sofisticada que la de los grupos tradicionales", éstos se han dado cuenta de que ya no sirve trabajar como siempre. Las empresas familiares se han ensanchado y sus dueños comprendieron que el negocio acabaría superando sus capacidades. La modernización ya ha conseguido instalar gerentes sofisticados, cuadros profesionales y con propuestas de valor propias, en ocasiones ajenas a las ideas de las familias y la mayoría aprendidas en las flamantes escuelas de MBA. "Hay mucha capacidad administrativa en la región", dice Fernando Paiz, presidente de la cadena de supermercados La Fragua, en Ciudad de Guatemala. "No es accidente que [las empresas globales] no hayan entrado a la región".

Los ejemplos se acumulan. Hace tiempo que ninguna empresa de un gran consorcio subsidia a otra.

La Fragua, cadena de supermercados del Grupo Paiz beca a sus funcionarios para que estudien de modo de que, en caso de salida, cada ejecutivo tenga un sustituto preparado con MBA, una condición sine qua non para aspirar a cargos directivos en la cadena.

El descanso de las familias también permitió el ingreso de directores independientes a los consejos de administración. Según un relevamiento hecho por AméricaEconomía, entre el 30 y el 50 por ciento de los directores de otras compañías centroamericanas, como CSU, son extrafamiliares. Sólo en la junta directiva del salvadoreño Grupo Roble, que toma las decisiones estratégicas de la principal constructora y administradora de malls de Centroamérica, hay dos directores-accionistas independientes por cada miembro de la familia Poma, su controladora.

EDUCAR AL SOBERANO

En paralelo, eso ha generado reacomodos. En el pasado, miembros familiares podían inmiscuirse en el negocio por derecho de sangre. Ahora deben pedir audiencia. La Fragua, por ejemplo, tiene un esquema de reglas para miembros de la familia Paiz que deseen convertirse en proveedores de sus supermercados. Así, para evitar conflictos de interés, la relación suele ser manejada por un ejecutivo independiente.

La mayoría de las empresas, además, ha establecido que antes de aspirar a un cargo, los miembros más jóvenes del árbol genealógico deben trabajar un tiempo -entre dos y cuatro años- bajo un jefe en una compañía no relacionada a la familia. Cuando regresan al seno del grupo, aunque algunos suelen tener prioridad, deben competir por el cargo con ejecutivos ajenos a la familia.

Una de las que siguen este pensamiento es la cadena de tiendas departamentales Carrión. Vicente Carrión, su fundador, no es miembro de la antigua aristocracia hondureña: sus tiendas de zapatos, ropa y juguetes nacieron en un pequeño pueblo del interior hace menos de 30 años. Pero eso no significa que él, que apenas terminó la escuela secundaria, careciera de visión de clase mundial: antes de entregar a sus hijos la expansión hacia Panamá, Costa Rica y El Salvador, los envió a estudiar a EE.UU.

Esa decisión se replica en todas las familias. Sin ir más lejos, hay incaístas en el seno de los Uribe y Monge, de Costa Rica, los panameños Motta, los Paiz y los Poma. Varios de ellos ya ocupan cargos centrales, como los dos hermanos Monge, que dirigen la operación familiar en Costa Rica y Nicaragua. Pero la mayoría de los grupos centroamericanos son aún empresas jóvenes, donde el CEO fundador no cumplió o apenas superó los 60 años, y eso implica que la descendencia todavía sea joven y esté lejos en la línea sucesoria.

Sin embargo, eso no quiere decir que no estén siendo preparados para ella. Multi-Inversiones, de hecho, tiene uno de los modelos de formación familiar más estrictos de toda América Central. Los 30 hijos de sus cuatro accionistas familiares -la mayor de 27 años y el menor de cinco- saben desde adolescentes que deberán estudiar hasta completar, al menos, una maestría. Una Academia Familiar, supervisada directamente por los presidentes de la compañía.

(c) 2005, AméricaEconomía. Todos los derechos reservados.

Ver infografía

Los jugadores del DR-Cafta