¿Ha negociado cómo piensa negociar?
Robert C. Bordone y Gillien S. Todd
Cuando encaran un impasse en la mesa de negociaciones, los gerentes suelen culpar del estancamiento a los temas que son negociados (términos financieros, fechas de entrega) o las tácticas duras de la otra parte (ofertas de tómelo o déjelo, o estrategias del policía bueno y el policía malo). Sin embargo, esas explicaciones son apenas síntomas que ocultan otro problema: las fallas en negociar de manera explícita un eficaz proceso de negociación.
Esta aproximación de tres pasos a asuntos relacionados con el proceso de manejo de una negociación puede lograr importantes recompensas:
1. NEGOCIE UN PROCESO DE MANERA EXPLÍCITA.
Antes de que comience la negociación, explique qué es lo que espera conseguir y cómo se propone alcanzar esos objetivos.
Si usted prefiere un enfoque de negociación de ganancias mutuas, uno que se concentra en crear valores para todas las partes involucradas, necesitará ser muy claro acerca de su intención de gastar tiempo intercambiando información y explorando opciones mutuamente beneficiosas.
Pero su homólogo puede anticipar un proceso totalmente diferente. Por ejemplo, un intercambio de detallados borradores o de ofertas mejores.
Un ejemplo es cómo la empresa del cuidado de la salud Kaiser Permanent reaccionó a mediados de la década del noventa cuando empeoraron las relaciones con una coalición de 26 de sus sindicatos locales. Para sobrevivir en un mercado cada vez más competitivo, Kaiser Permanent sabía que debía cambiar la manera en que enfocaba sus negociaciones con los sindicatos.
Dado que la desconfianza había aumentado, cualquier intento unilateral por cambiar las cosas hubiera fallado. En cambio, la administración dijo a los líderes de los sindicatos que debían diseñar un nuevo proceso de manera conjunta. Ambas partes trabajaron unidas para diseñar un proceso de negociación que comenzó con un entrenamiento en técnicas de ganancias mutuas. La asociación resultante es ahora reconocida como una de las más exitosas negociaciones en base a intereses entre sindicatos y empresas que se haya alcanzado hasta la fecha.
2. FABRIQUE UNA AGENDA
Es tentador lanzarse a la substancia de una negociación sin establecer primero una agenda y aclarar sus propósitos. Pero aunque esos objetivos a largo plazo en una negociación deben ser claros para todos (algún tipo de acuerdo firmado), usted y su homólogo podrían tener diferentes suposiciones acerca de los resultados de una reunión en particular. Tal vez usted desee identificar asuntos de fondo y aclarar cuál es la posición de cada parte en los temas principales. En cambio, su homólogo desearía concluir la reunión con un borrador de acuerdo.
Es redituable perder tiempo estableciendo una agenda realista.
Asegúrese de establecer objetivos alcanzables para cada reunión, pues es mejor adelantarse al cronograma que estar atrasado con respecto a él.
3. ADMINISTRE EL PROCESO DE COMPROMISO
En cada negociación, las partes deben formular acuerdos acerca del proceso de negociación, cuando y cómo hablar sobre cada asunto, y de la substancia, o qué decisiones adoptar en esos asuntos.
Al formular compromisos acerca de un proceso, usted y sus homólogos deben concentrarse en la secuencia de asuntos a ser discutidos. Por lo general, la mejor estrategia de secuencia es comenzar con asuntos fáciles en los cuales puede anticiparse que hay bases de mutuo acuerdo.
Por ejemplo, Kaiser Permanent y sus sindicatos tenían un compartido interés en mantener la ventaja competitiva de la compañía así como la alta cualidad de cuidado de la salud ofrecido a sus miembros. Esa base de mutuo acuerdo permitió a los negociadores avanzar hacia asuntos más complejos tales como salarios y beneficios.
|
